Стоп-кадры

Переориентация ресурсов крупных российских металлургических комбинатов на импортозамещение подталкивает их на акселерацию проектов по повышению конкурентоспособности продукции. То, что ранее закладывалось в долгосрочные стратегии, теперь требует оперативности. Одна из ключевых проблем, требующих решения на этом пути — повышение эффективности кадровой политики. Совокупность инвестиций в квалифицированные кадры, эффективных систем управления, которые и дают снижение прямых затрат на персонал, и новых технологий — приближает металлургические комбинаты к поставленным задачам.

Управление человеческим капиталом в промышленности это всегда управление рисками, а в нынешних условиях это управление повышенными рисками. Как российские металлургические предприятия с этим справляются?

Профессионализм рабочих кадров

В металлургической отрасли давно прошли времена тотальной нехватки квалифицированных кадров. Практически все крупные комбинаты и холдинги встали на путь самостоятельной подготовки квалифицированного рабочего персонала, повторяя лучшие практики советского периода, адаптированный к реальности.

Более 80% работников Группы ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) получили профессиональное образование в учебных учреждениях города, созданных ещё при советской системе профессионального образования — этот ресурс не разрушен и даёт свои плоды. Основными источниками обеспечения комбината квалифицированными рабочими и специалистами являются Политехнический колледж и университетский комплекс МГТУ, ежегодно выпускающие студентов более чем по пятидесяти профессиям и специальностям.

«Потребность в квалифицированных специалистах есть всегда, современное высокотехнологичное оборудование требует соответствующей подготовки персонала и навыков работы, — говорят в Объединенной металлургической компании (ОМК), которая является одним из лидеров трубной отрасли. — С помощью программ наставничества, обучения, работы на имитационных тренажерах мы повышаем уровень квалификации сотрудников».

Обучение в ОМК организуется как в очном формате (семинары, тренинги, конференции), так и в дистанционном (электронные курсы и книги, вебинары). На предприятиях ОМК внедрены целевые программы для подготовки мастеров и бригадиров, направленные на повышение личной эффективности и экономической грамотности. Для рабочих наряду с обязательным обучением, ориентированным на подтверждение сертификатов и аттестаций, проводятся целевые курсы по изучению вопросов технологии и обслуживания современного оборудования.

«Большинство наших коллег трудится на оборудовании XXI века, где условия, уровень и результаты решаемых задач отвечают лучшим мировым стандартам. Это дает сотрудникам возможность не просто «отстоять смену», а развиваться, проявлять инициативу, творчески подходить к работе», — говорит в обращении к работникам ОМК председатель правления компании Анатолий Седых.

Промышленные предприятия в целом в настоящее время испытывают потребность в рабочих технологического профиля, рабочих ремонтных профессий и специалистах-технологах. Эта сложность в том числе обусловлена тем, что рабочие профессии пока не считаются достаточно престижными. Студенты и школьники ориентируются на выбор специальностей финансового, коммерческого, управленческого профиля.

Тем не менее ситуация с кадрами вовсе не выглядит катастрофической. Пример тому — производственная революция, которая произошла в Краснодарском крае. В нетипичном с точки зрения развития металлургической промышленности регионе с нуля был построено крупное и эффективно действующее предприятие — Абинский электрометаллургический завод. Он сумел не только полноценно укомплектоваться профессиональными кадрами, которых явно не хватало в сугубо аграрном регионе, но и активно реализует сегодня планы по созданию вокруг своего производства полноценного металлургического кластера.

Свой комплекс учебных учреждений имеет и Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК). Система обучения здесь строится на современной концепции, предусматривающей последовательность и преемственность обучения. Это единый комплекс знаний, которые будущий рабочий получает в лицеях, колледжах, вузах, параллельно обучаясь на предприятии в рамках подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Основой комплектования комбината являются базовые учебные заведения – Липецкий политехнический техникум, Липецкий металлургический колледж, Липецкий государственный технический университет. Многолетнее сотрудничество с ними показывает высокий уровень подготовки выпускников. Студенты имеют возможность проходить производственную практику непосредственно на действующих агрегатах.

Отбор молодых специалистов начинается еще в процессе обучения, где лучшим студентам комбинат выплачивает стипендию. Для их трудоустройства комбинат бронирует рабочие места и выплачивает «подъемные». В результате ежегодно на комбинат принимается около 400 выпускников учебных заведений. Практикуется также конкурсный отбор уже зарекомендовавших себя опытных работников других предприятий.

Металлургический холдинг ЕВРАЗ растит свои кадры со школы. Компания тесно сотрудничает с профильными ВУЗами, помогает разрабатывать программы обучения, чтобы те соответствовали её требованиям и реальности, которая ждет выпускников на предприятиях. В Сибири ЕВРАЗ сотрудничает с Сибирским государственным индустриальным университетом (СибГИУ), и в университете создана собственная кафедра ЕВРАЗ ЗСМК «Обработка металлов давлением и металловедение». На Урале совместную программу реализуют ЕВРАЗ НТМК и Нижнетагильский технологический институт, филиал Уральского федерального университета. Специалисты комбината помогают в разработке учебно-методических материалов под потребности производства, утверждают темы курсовых и дипломных работ. Также ЕВРАЗ помогает учебным заведениям совершенствовать свою материально-техническую базу. Например, при поддержке компании Нижнетагильский технологический институт приобрел уникальный искровой спектрометр для лаборатории кафедры металлургической технологии. ЕВРАЗ ЗСМК в 2015 году выделил СибГИУ грант в размере 1,4 млн рублей на техническое оснащение своей кафедры.

Нематериальная мотивация

На многих предприятиях применяется нематериальная мотивация. Для повышения престижа рабочих специальностей и повышения компетенций сотрудников на ОМК проводится корпоративный конкурс «Профессионал». В нем принимают участие представители 11 профессий и специальностей. Ежегодно на протяжении последних 12 лет компания награждает лучших сотрудников на торжественной церемонии: им вручаются премии Фонда имени Ивана и Андрея Баташевых, основателей Выксунского металлургического завода, ключевого актива ОМК. Победители выбираются в 11 номинациях, 5 из которых предназначены исключительно для представителей рабочих специальностей.

Стоит отметить и вклад в повышение репутации рабочих профессий федерального проекта «Славим человека труда», центр которого находится в Екатеринбурге.

По мере усложнения производственных процессов растут и требования к профессиональным способностям сотрудников, требуется более интенсивное обучение. Возникают новые виды специализаций, профессий, и человеку в течение трудовой карьеры неоднократно приходится переключаться с одной специальности на другую. В силу этого растет потребность в высококвалифицированных работниках, обладающих разносторонними навыками и повышенными способностями к обучению и адаптации. Такие компании как ОМК активно реализуют программы по профессиональному обучению вторым и смежным профессиям, а также программы лояльности рабочих кадров.

Светлана Николашина, член правления ОМК, руководитель департамента по управлению персоналом: «Начиная с 2013 года, ОМК ежегодно проводит исследование вовлеченности персонала по международной методике. В анкете, состоящей из порядка 70 вопросов, сотрудники оценивают работодателя по многим параметрам: от уровня организации производственных процессов и условий труда до качества обратной связи от руководителя и бренда работодателя. Сотрудники чаще всего называют в качестве сильных сторон компании следующие факторы: комфортные условия труда, соцпакет, возможности для обучения и развития, предоставляемые для работы ресурсы и репутацию компании.

После исследования вовлеченности на каждом предприятии и в управляющей компании ОМК составляют план улучшений. Если в 2013 году знали свои цели и цели компании, были удовлетворены обратной связью от руководителей 33% сотрудников, то в 2015 году этот «индекс культуры эффективности» составлял уже 50%. Этого удалось добиться благодаря внедрению системы постановки целей (KPI) для руководителей различных уровней, обучению управленческим навыкам и качественному информированию. Устранение указанных сотрудниками недостатков в области условий труда позволило поднять долю удовлетворенных этим фактором с 41% до 56%. С 47% до 62% выросла доля полностью удовлетворенных деятельностью и отношением руководства. «Более человечное отношение к людям, чем в других металлургических компаниях», «человека меньше рассматривают, как винтик и машину, к нему прислушиваются, люди долго работают» — таковы цитаты из ответов участников фокус-групп.

Подготовкой и переподготовкой кадров занимаются два специализированных учебных центра ЕВРАЗа: один расположен в Новокузнецке, другой – в Нижнем Тагиле.

Учебно-производственная база центров – это специализированные кабинеты и учебно-практические комплексы, оборудованные учебно-лабораторными стендами и тренажерами, многие из которых не имеют аналогов в России. Программы подготовки, переподготовки, повышения квалификации в год охватывают до 50 % от общего количества работников.

Центры подготовки персонала позволяют получить необходимые навыки и познакомиться с оборудованием и технологиями новичкам предприятий, курсы переподготовки проходят сотрудники, которым предстоит поменять место или специфику работы, курсы повышения квалификации рассчитаны на участников программ «От мастера до управляющего директора», «Сохранение и развитие инженерной экспертизы», других программ развития персонала. Также сотрудники проходят в этих центрах тренинги по охране труда.

Программы мотивации

Российские металлургические комбинаты традиционно заботятся о психологическом самочувствии работников. Сегодня лучшие условия труда и удовлетворенность выбранным местом работы является серьезным фактором конкурентоспособности предприятий в борьбе за лучшие кадры.

По данным мониторинга социальной обстановки, осуществляемого в НЛМК на протяжении полутора десятка лет, стабильная работа предприятия, достойная зарплата, социальные гарантии, наличие широкого спектра социальных программ, возможность профессионального роста выгодно отличают комбинат от многих других предприятий региона. Все работники комбината систематически участвуют в проводимых анкетных опросах, где высказывают свои мнения о необходимости внесения каких-либо изменений в различные сферы организации труда в своих структурных подразделениях. Руководители подразделений намечают пути устранения «проблемных» моментов в работе подчиненного персонала, планируют конкретные мероприятия, направленные на улучшение социальной обстановки в трудовых коллективах.

В ЕВРАЗе существует институт наставничества: опытный специалист помогает новичку адаптироваться на производстве, делится необходимыми знаниями, подтягивает в тех моментах, где молодому сотруднику не хватает практических навыков. Далее, в ЕВРАЗе работает уникальная программа сохранения и развития инженерной экспертизы: в компании уверены, что именно квалифицированные инженеры способны справиться с теми непростыми задачами, которые бизнес ставит перед производством и от решения которых зависит сохранение конкурентоспособности на рынке. Часть программы – институт экспертов и преемников. Эксперты – это опытные работники, которые обладают уникальными производственными знаниями. Преемники – талантливая и амбициозная молодежь, готовая эти уникальные знания перенимать. Программа мотивирует и тех, и других: для обеих групп это новое поле деятельности и, соответственно, определенный вызов, а для ЕВРАЗа – гарантия того, что эксперты, уходя на пенсию, не унесут уникальные знания с собой, и компания сможет их сохранить и приумножить. За пять лет программы у ЕВРАЗа появились более 600 экспертов, более 100 преемников стали экспертами.

На протяжении последних лет на НЛМК отмечается рост удовлетворенности работников по ряду ключевых факторов, например, таких как: условия безопасности и охраны труда на рабочих местах, материально-техническое обеспечение производства, уровень согласованности взаимодействия различных цеховых служб, а также степень информированности об условиях установления доплат и распределения премий. На текущий год запланирована реализация более 450 мероприятий по улучшению социальной обстановки в структурных подразделениях НЛМК, часть из которых уже выполнена. Основной акцент направлен на улучшение санитарно-бытовых условий и дальнейшее повышение уровня безопасности и охраны труда на производстве.

Эффективность кадровой политики

Помимо стратегической ставки на образовательные проекты, проекты повышения профессионального уровня рабочих и создание благоприятных, в том числе с психологической точки зрения условий труда, ряд предприятий идут по другому пути: стараются усовершенствовать процессы, связанные с внедрением ERP-систем и электронного документооборота (AIM, PJM, MS DSS, SAP, ASAP и т.п.).

В России данные системы вводятся скорее как дань моде и, несмотря на то что на их покупку и внедрение расходуются существенные средства, уровень эффективности их использования как правило достаточно низок. Например, сложные системы, способные модерировать весь производственный процесс, используют только для ведения бухгалтерии и учета рабочих часов.

Целью внедрения ERP-систем должно быть создание масштабируемой информационно-коммуникативной системы предприятия, позволяющей контролировать качество каждого регламентированного процесса, включая работу сотрудников и затрачиваемые ими ресурсы, а также предоставляющей инструменты аналитики и поддержки принятия решения для выработки более качественной стратегии в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры.

Использования ERP-системы в первую очередь зависит от квалификации персонала. Поэтому одновременно с её внедрением половина инвестиций должна быть вложена в повышение квалификации персонала. Часто процесс внедрения SAP-системы принимает неоправданно затяжной характер. В результате вложенные инвестиции не приводят к повышению эффективности работы предприятия, при этом появляются дополнительные затраты на обслуживание SAP-системы. Проблема выбора форсированной методики внедрения систем ERP и электронного документооборота должна максимально согласовываться с текущей инфраструктурой предприятия и учитывать политику реструктуризации кадрового состава. В качестве решения проблемы рекомендуется внедрять ERP-систему, построенную на workflow-технологии (технологии непрерывного контроля качества и планирования). Функционал программы должен позволить выявить неэффективные подразделения, вплоть до конкретных сотрудников, для их расформирования или вывод за штат предприятия.

Внедрение ERP-системы считается успешным только в том случае, если управляющий персонал начинает эффективно использовать инструменты анализа информационных потоков. Процесс внедрения такой системы рассматривается именно как стратегическая инвестиция предприятия.

Еще одним средством уменьшить издержки на недогруженный персонал является аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет передать часть неприоритетных регламентированных процессов (юридических, транспортно-логистических, бухгалтерских) внешним специализированным компаниям. Считается, что это не уменьшит затраты, но повысит качество и скорость выполнения второстепенных функций предприятия, а также позволит сосредоточиться на повышении эффективности основной деятельности. Данная методология эффективна только тогда, когда управление второстепенными процессами негативно отражается на основной деятельности предприятия, а также при наличии структурных подразделений, в которых загруженность персонала ниже 80% наблюдается в достаточно длительные периоды времени (более месяца).

В международной производственной практике существует модель внедрения «Программ непрерывного совершенствования производства», где каждый сотрудник обязан в течение месяца подавать рациональные предложения по улучшению работы предприятия, — для чего создается комиссия, считается экономический эффект от внедрения того или иного предложения. На основании оценки, сотрудник получает акт о результатах и экономической эффективности своего предложения. Например, при существенной годовой экономии сотрудник получает разовую премию и 1% в год от суммы дальнейшей экономии. Для внедрения подтвержденных предложений создается штаб, проект внедряется на производство. Такая практика положительно влияет на вовлеченность персонала, улучшая тем самым экономику предприятия.

Социальные программы

Как правило, под эффективностью в управлении персоналом понимается в первую очередь снижение затрат на заработную плату без потери производственной мощности.

Впрочем, есть и исключения. На Магнитогорском металлургическом комбинате при сокращении штата предприятия с 20 тысяч до 18 тысяч человек за 2015 год ФОТ вырос почти на 200 млн рублей, при увеличении средней заработной платы с 47,1 до 51,7 тыс. рублей — что говорит о более комплексных процессах внутри корпоративного управления. В данном случае кризисное сокращение персонала вызвано скорее внутренней оптимизацией, чем простой экономией.

Выполнение задачи по эффективному использованию кадрового ресурса (меньшие вложения в персонал при повышении качества) неминуемо ведёт к сокращению рабочих мест, занятых на производстве. Этот процесс коснулся многих комбинатов: по нашим оценкам, с начала кризиса в 2014 году комбинаты сократили 10-15 процентов персонала.

Оптимизация производства — ещё один ресурс эффективной кадровой политики. За последние пять лет численность сотрудников ЕВРАЗа снизилась на 30%, со 110 до 84,5 тысяч человек. В первую очередь, это обусловлено тем, что компания провела масштабную работу по выходу из непрофильных активов. Было продано крупное металлургическое производство в Чехии VitkoviceSteel, деконсолидирован один из крупнейших производителей металлопроката в ЮАР Highveld Steeland Vanadium, проданы шахты, добывающие энергетический уголь, – «Грамотеинская» и «Кушеяковская», крупное предприятие по добыче железной руды – Высокогорский ГОК, а также Нижнесалдинский металлургический завод, активы по добыче и переработке руды в Хакасии, Красноярском крае, Кемеровской области, завод Claymont в США, логистический актив «ЕВРАЗТранс». За это время были проведены определенные мероприятия по повышению производительности труда, а также по усилению эффективности управления. Например, на операционном уровне были объединены в дивизионы угольные предприятия, расположенные в Кемеровской области (дивизион «Уголь»), а также предприятия Украины (дивизион «Украина»), Кемеровской области (дивизион «Сибирь») и Свердловской области (дивизион «Урал»).

Сокращение персонала уже ведет к увеличению затрат предприятий на компенсационные социальные проекты и создание в городах присутствия эффективных моделей развития смежных и сервисных отраслей экономики и новых производств вокруг металлургических предприятий. Сократившая с 2014 года персонал почти на 4000 человек, ОМК при этом в 2015 году увеличила объем социальных программ, включая выплаты, льготы, оздоровление сотрудников и другие корпоративные проекты — до 747 млн рублей, что на 8 процентов превысило показатели предыдущего года. Плюс к этому на благотворительные и спонсорские проекты в регионах своего присутствия компания потратила свыше 825 млн рублей. Всего за последние пять лет вклад ОМК в социальные проекты составил более 5 млрд руб.

Еще один вектор, направленный на сбережение кадрового резерва — медицинские программы. «Металлоинвест» недавно завершил полноценный аудит собственных медицинских программ, и среди всего комплекса социальных проектов оставил два приоритетных: «Женское здоровье» и «Здоровый ребенок».

На Новолипецком металлургическом комбинате также делают ставку на медицинские программы: введен в силу проект информационного оповещения работников о рисках сердечно-сосудистых заболеваний.

При этом и при реализации социальных проектов есть новые современные требования к качеству социальных инвестиций, растущих год от года. Риски уменьшения количества рабочих мест в градообразующих предприятиях необходимо нивелировать: игнорирование социального фактора в стратегии может привести к проблемам уже на уровне взаимоотношений с федеральным центром — социальными рисками промышленники уже давно должны научиться управлять.

Автор: Игорь Рябов, директор ИЦ «Промышленность и общество»